“在欧路商学院为期两天半的TechMark管理实战模拟在兴奋又激动的掌声中结束了，我们第二组最终以微弱优势取得了第一名（全指标健康），作为第二组的CFO回顾此次TechMark的模拟实战体验，我深刻体会到商战中三观的重要。”——CUW MBA20A班高为

01、全局观
战略的制定与执行

企业的发展生命脉络和战略清晰度与财务的稳定性戚戚相关，战略是企业前瞻性的思考延伸，根据内外部环境及配套资源或潜在机遇的分析，企业需要明确的定位战略（产品类别与市场类别及经营的商业模式）。

公司在不同发展时期会有不同的收入与利润曲线，公司的价值也会在不同时间点有不同需求：

（ 企业创立发展的各个阶段 ）

• 创立期：产品可以证明公司价值
• 生存期（创立期~成长期）：客户的存在与发展证明公司价值   
• 腾飞期（成长期~成熟期）：商业模式充分体现公司价值

产品切入点与目标市场（客户）的选择就是全局观的完美诠释，所有愿意参与市场的企业都可以得到市场、产品的调研数据（市场规则、市场类别、产品种类）；但是对调研数据的进一步分析推理能力就各有千秋，这与公司决策层前瞻性思维模式相关。

决策层会根据预测的结果来选择未来市场、未来产品、未来全面进入爆发性增长的时间点、同时需要预测性地提出应对未来潜入者设计相对应的技术壁垒、障碍…… 。

商业模式的选择深刻影响着企业能否顺利进入快速成长与收入增长通道，如果再加上合理的成本控制与现金流控制，这样的企业没有理由不腾飞。

02、数字观
必要的财务分析能力

市场初期，产品毛利高，一旦进入了市场繁荣期，产品同质化会是共同趋势，生产运营的能力全面影响成本控制、供应链控制、产能利用率与生产效率，经营活动是价值的创造过程之一。

财务数据（摘自2019华为年报）

财务数据（第6期实战模拟第2组业绩）

如果经营管理者对财务相关的资产负债表、损益表、现金流量表能够有比较完善的分析能力，经营者就能够理解：库存存货控制以及应收账款给资产负债表带来的影响；营运费用及销售成本在损益表数字上的变化；现金流量表中企业收入与现金的差异，进一步理解“现金为王”的真谛。

企业中不仅仅CFO需要参与投资活动、融资活动，所有经营管理者都需要理解投资、融资的目的与背后逻辑，这样更能够帮助企业顺利开展投资、融资活动。

03、团队观
创造股东财富的途径

市场初期，产品毛利高，一旦进入了市场繁荣期，产品同质化会是共同趋势，生产运营的能力全面影响成本控制、供应链控制、产能利用率与生产效率，经营活动是价值的创造过程之一。

企业全员都有共同责任：创造财富（个人/员工/股东/社会），无论是否上市，造富方向不能改变。股东权益回报率是其中一个关键指标。

CFO（首席财务官）需要考虑的是在经营良好（净利润率）与充分经营（资产周转率）的基础上深入开展融资手段增加财务杠杆。CTO（首席技术官）、COO（生产运营官）与CMO（首席市场官）相互配合，增强技术竞争力，合理控制成本与库存，同时最大化销售经营去实现经营良好+充分经营。所有核心成员相互配合才有更好的数字业绩。

新东方财务报表（来自网络）

 Tech Mark实战模拟最终结果（20200110）

对于此次TechMark商战模拟第二组取胜的关键点,我也做了一些复盘：

1） 清晰的产品与市场定位
a. 类美国市场---中高端产品（一定时期内的持续盈利市场，现金奶牛市场）
b. 类中国市场—中低端产品（长时间内的成本敏感市场，运营成本控制动力驱动市场）
c. 类日本市场—高端产品（高利润非成本敏感市场，技术附加值驱动最大市场）

2） 成功的产品技术研发
a. 根据市场预测不同的技术参数应对对应市场
b. 战略坚持路线中的产品技术参数可以修正以确保充分品牌打造

3） 差异化战略完美搭配
a. 产品差异化战略（中高端地区选择）
b. 成本领先战略（产品价格敏感度驱动）
4） 利用合理杠杆：持续稳健的财务增长
5） 团队的信任与合作：最终脱颖而出顺利斩获最佳CMO、最佳CFO、最佳小组（第一名）

TechMark管理实战模拟全员留念

最后感谢TechMark高级培训讲师谢晓明教授以及何学珍助理给我们带来的充分的沉浸式经营体验，让团队成员在团结合作环境中丰富了认知体系，深刻体会到了高级管理者的责任与义务，相信此次模拟培训的状态与知识结构能够帮助到所有成员更加自如地应对未来商业不确定性。