2020年，注定又是一个会给人留下深刻记忆、并且将产生巨大影响的庚子年。一方面，疫情给不少企业的生产经营按下了“暂停键”，令企业遭受了难以弥补的损失；另一方面，疫情带来的业务暂缓，也给企业提供了韬光养晦、修炼内功的时间和机会。

如何减小疫情的影响、是否需要以及如何推动线上业务、疫情之下还能做些什么，成为疫情期间企业家们每天都要面对的问题。

在暂时无法相聚课堂的日子里，复旦管院后EMBA各个班级相继开展了“云分享”线上交流活动，通过云端分享经验和智慧，传递希望和大爱。我们汇总和整理了几位后E同学的分享内容，推出今天的“复旦管院后EMBA云分享精彩回顾之企业应变篇（一）”，分享企业在疫情之下的应对与发展之道。

陈可

春秋航空股份有限公司CFO兼董事会秘书
复旦管院后EMBA首届私董会同学

行业影响：航空业是受到冲击最大的行业之一，从盈利到亏损，但企业紧急出台了很多措施、降低成本。国际商旅急剧减少，但也可能会促进国内商旅的增加。

指挥体系：本人牵头公司现金流和成本管控，指挥体系从和平时代的垂直、网格化的组织结构向应急指挥体系切换，减少层级，强调指令传达的效率和执行的反馈。

现金流：决策没有依据，因此根据不确定的业务和宏观条件设计了财务预测模型，指导现金流管理和成本管控方向，对公司决策有较大帮助。依据这个财务模型，在1月23日-2月3日因政策原因、退款达到高峰时，公司紧急启动灾备融资和紧急融资；控制支出，暂停投资。

固定成本：目前固定成本还是很高，因此接下来会想尽一切办法管控固定成本。

资本市场维护：资本市场反应很灵敏，公司市值缩减，选择在适合的时间、通过坦诚和透明的交流，降低市场恐慌情绪。

张淑华

快乐蜂（中国）及永和大王总裁
复旦管院后EMBA首届私董会同学

疫后损失惨重，但现金流问题可控。快乐蜂中国做了很多应对。在国外疫情蔓延之时，快乐蜂中国也会分享战疫经验给快乐蜂其他国际品牌。

坚持企业的价值观：聚焦员工的安心，通过准时发薪、制作视频、购买新冠保险等方式，让前线的员工感受到公司的关怀与爱。

线上业务：堂食受到很大影响，3月初外送开始恢复到去年同期水平。因应疫情的顾客需求，加强餐饮线上经营，成立项目小组继续加大线上业务的推动力度。为了给个人和企业员工提供健康卫生和营养丰富的餐食，永和大王今年也特别推出“永和大王安心送”团餐和企业餐，欢迎大家多多关注和订购。

学习与成长：个人通过各类线上学习建立疫后新认知。团队成员可能会期待疫情过后、环境会回到以前，思维上还需要加速更新进步。疫后业绩掉，但个人成长不能掉～企业内加强启动员工培训和主管学习分享～业绩成长虽暂时停滞，但个人成长不能停。

黄海弟
上海山恒生态科技股份有限公司董事长
复旦管院后EMBA（第四期）、首届私董会同学

处理负资产：之前投资的崇明和金山两个苗圃，不太可能会盈利，因此将这两个苗圃出售。

裁员：去年270位员工，只有3个人流动。今年有很多时间回看去年钉钉上的日志，对于不合理或是可以撤销的岗位，裁掉了5%的员工。

高科技领域：联系了院士，上半年可以成立院士工作站，同时递交了博士流动站的申请，此外还和大学合作市级工程中心。

居安思危：去年扩张较快，今年停止对外扩张。

客户维护：虽然之前的业务无法顺利开展，但有了更多的时间和客户沟通，了解后续的业务需求，也给自己树立了信心。

新增方向：政府、医院和国资公司，因为不能增加固定编制、有很大比例的劳务派遣，对于人力资源和劳动市场有很大的需求，所以最近成立了人力资源公司。

《立盟集团在疫情时期的应变之道》

钟美志
立盟集团董事长
首届复旦管院后EMBA&接力班级同学

01个人有惊无险：
春节前发烧38.5，在心理斗争之后主动去医院检查。在医院的负压病房住了三天两夜中，个人压力很大、开始在与公司合作人沟通“身后事”，之后得知确诊名单中没有自己才如释重负。

02企业忙中有序：

反应迅速：除夕出院后觉得形势不对，开始联络车辆，将浦东机场的5位主要干部接回浦东机场的宿舍隔离，确保有足够的人手能够操作业务系统；同时要求美国6个分公司迅速购买和储存口罩和消毒液。

看到的变化：之前很多团队都抱怨人力不够、都要求加人。现在弹性工作之后，每个人错峰工作3-4小时，工作效率大大提升。

多元化经营：30个分公司，纽约和香港两家分公司的一个主要客户3月底停止出货，宁波分公司主要做海运业务，以前的单一业务受到很大影响。其他几家分公司不仅做国际业务，也同时兼顾国内业务，之前国际业务量超过国内业务量，疫情之后国内运输变成最稳定的业务。

03总结：

经历了这次疫情，更加感觉到：根基深、资源丰富、多元化经营、快速有效的预防工作，是可以帮助企业避免风险、推动企业永续经营的。

因为不确定疫情什么时候会结束，所以个人压力很大，与此同时也下定决心：帮助客户解决问题，确保准时将客户的货物送达；让员工更有保障，不让员工有后顾之忧。

看到其他行业的转变：圆山饭店提供招牌菜式的外送服务，将菜品准备好，客户上门领取；同时派出厨师前往客户家里，完成家庭宴请；全家也开始推出外送服务。

疫情之下，很多个人和企业改变自己的思维和经营方式，想办法求生存。但有一个前提：必须保证健康，才有明天和未来。

《疫情之下，申远集团的应对策略》

王正军
申远空间设计董事长
复旦管院后EMBA&接力（第二期）同学

01最大的感受：

疫情是一面镜子，很好地检验企业文化。在困难和危机时刻，更能反映一个企业的文化和状态。
市场系统第一个响应，正月初四五开始思考疫情之下如何保证业务不受影响，当时预测疫情不会这么快结束，因此提出应对方案，正月初六开始在线办公。

02收获：

业绩没有受到影响、反而增长，量房增长：2月增长150%、3月增长170%。

结合线上载体，3月28日和29日抖音和腾讯双平台直播，销售额一个亿。

推动全国系统上线：以前主要采用财务管理和工程管理系统，没有用于办公管理和具备消费者思维的系统；疫情之下，加快上线了保证市场的客户CRM系统和保证客户满意度的管家在线系统。

线上办公和线上培训：支持全国业务的发展，同时将改变之后员工的招聘方式。

分公司管理层的状态积极向上，而不是等待。

《作死而生》

朱斌
海尔集团房车生态总经理
复旦管院后EMBA（第四期）同学

等死是必死的，作死，才有一丝存活的生机。

我现在在海尔的工业互联网板块负责房车的生态，房车旅游属于旅游的一个品类，而旅游业又是在疫情期间受到影响最大的行业之一。所以要自救，我们还是把注意力聚焦到我们的本职上来。

房车属于改装车的一种，我们和江宁合作，快速研发生产出了相当于负压小病房的智慧诊疗车。这是依托海尔卡奥斯COSMOPlat⼯业互联⽹的平台能⼒，由管理软件系统、⻋辆轨迹系统、医疗检测设备组成的⾼效统⼀公共卫⽣健康管理平台。通过COSMOPlat Sinda智能⽹关，健康数据检测可以在⻋内环境实时显示，并且⽀持与在线医生进⾏语⾳即时交互。

我们还开发了一个新的产品：智慧测温消毒通道。虽然还没有正式推广销售，但是现在已经收到几百台订单，德国、意大利都有人找过来。与传统人工检测相比，我们的智慧测温消毒通道有三大优势：一是根据不同使用场景进行个性化定制，灵活适用，5秒即可实现自动测温、人脸识别、自动消毒功能；二是可移动快速部署，做到即插即用，维护简便；三是可使用全员防疫智能管理平台，通过大数据分析人群健康态势，将体温、考勤、异常历史数据等重要信息集中同步。

另外我们也在修建房车营地。对于旅游业来说，今年出境游基本已经停滞，因为国际航班基本都停航了，而且飞机等公共交通，不可避免有大量陌生人群接触。我认为，下半年如果旅游业有爆发的话，很大可能是周边游，特别是自驾游。所以房车营地主要是服务于周边自驾游的用户。

《疫情下企业如何激活团队软实力，创新赋能》

吴辉
佳庭教育科技（上海）有限公司创始人
复旦管院后EMBA（第五期）同学

01我的故事：

作为教育学科班出身的我，带着一份对现代家庭教育的挚爱与敬畏，在这个细分行业里与我的团队坚持理论研究与亲自实践20年，并创立了我们的品牌：不输家庭教育。在过去的日子里，我们收获满满，成功帮助了全国数百家教育系统共建家校共育环境，成功解决了数千起特殊问题儿童家庭走出教育的困境，不断的优化和升级我们的家庭教育专业化服务体系。
疫情来临，同样也给我的企业带来了前所未有的挑战与机遇，我们以“守真、匠心、务实、创新”为四大核心落脚点，打造团队软实力，为企业在疫情下共度难关、创新赋能。

02疫情让我明白了：

“守真“：好的团队不是靠利益稳固，而是一种心灵契约；团队拥有幸福感，在这次疫情之中，我没有流失任何团队成员，而是一起共渡难关。

“匠心“：企业的宗旨就是有利可图的可持续发展，以此改变人类和社会。当利益和可持续发生冲突时，首先选择的是可持续性。

“务实”：当无法改变企业硬实力时，可以改变内部的软实力，同样可以实现业绩增长。比如加强学习与培训，比如改变组织结构、细节流程、组合分工等等。

“创新” ：最好磨练团队的方式就是在一个项目上共同摸爬滚打。

03总结：

《掌控习惯》里面有这样一句话：当你爱上过程而不是结果时，你不必等待结果来的一刻，只要你创建的体系在运行，你就能在整个过程中感受快乐。创业不是两三天，家庭教育更是一项终身事业，带着激情，专注于专业有用的高品质服务，坚持下去，就没有什么不可能，我相信自然会有自然收益的产生。

《应对疫情、转危为机》
唐小熊

上海宝德集团副总裁
复旦管院后EMBA&接力（第六期）、私董会（第三期）同学

01管理层的高度重视：
管理层决策是非常重要，要充分重视这场疫情。春节期间，我们几个投资人天天视频会议，在过农历年时就开始大量采购口罩，通过各种关系，订到了10万只左右，除了满足未来3个月员工的使用之外，也为我们的客户送去口罩，维护客户关系。

过了正月十五，我们管理团队全部在上海总部集合，对疫情发展做一个研判，一手抓防疫，一手抓生产，鼓舞士气。我们经历过2003年非典疫情，当时不但没有令车市增长停滞，反而激发了消费者对私人交通工具的需求。根据中汽协的数据，当年乘用车销量近200万辆，同比增长超过70%，远超2001、2002年。回顾成熟市场以往的疫情和自然灾害，我们发现，市场一般在经历2-3个月的快速下滑与低位运行后才会开始逐步恢复，而通常在4-6个月后恢复到常态水平。

所以我们在整个团队当中做了一个非常积极向上的宣导。我们认为在疫情被控制之后，我们的业务会迅速复苏。

02快速积极果敢决策：

成立防疫应急小组：汇总整合国家最新政策、各地复工复产情况、各店防疫筹措，返岗率、防护物资是我们疫情期间优先考虑的问题；

积极沟通原厂：协调主机厂库存、原厂政策资金支持、最新战略和动向，尽管主机厂生产受到较大冲击，但各店库存一般可支撑1.5个月正常销售；

快速调整绩效：2月和3月合并考核，到岗薪金餐费补贴，让员工有明确的方向，干得安心，稳定优质人才；

企业复工指南：根据店面营业情况调整轮班制度、线上办公，紧盯应收账款，合理延长应付账款，暂缓大宗基建及扩张投入，保障良好的现金流，抵御疫情风险。

小部分零部件和主机厂从2月10日起复工，大部分工厂及我们门店在2月17日前后复工，综合延迟10-20天。

3月31日国务院常务会议促进汽车消费三大举措：一是将新能源汽车购置补贴和免征购置税政策延长2年；二是中央财政采取以奖代补，支持京津冀等重点地区淘汰国三及以下排放标准柴油货车；三是对二手车经销企业销售旧车，从今年5月1日至2023年底减按销售额0.5%征收增值税。

在3月初全面复工以后，营业额几乎都恢复到了疫情前的80%，到了4月份，我们基本上已经完全恢复到疫情之前。我们乐观估计全年新车销售仍有望与去年持平。所以我觉得当一个企业遇到困难的时候，首先决策层要非常冷静地去思考，去想一想危机中是不是蕴含着一些机会。

03持续进化迎难而上：

在疫情期间，因为大家都不能出门，所以对我们管理和销售也产生了非常大的困难，我们在内部也进行了创新和变革：

持续交流学习：自疫情以来，我们组建了宝德课堂线上学习新途径，截至目前已开展八期教学，课程主题包括：私域流量、引爆抖音短视频、线上直播、企业微信客户朋友圈、小程序促销方案设计、各店最佳案例分享。

深耕差异化服务：疫情困难时期，广大车主用户不仅身心焦虑，也面临用车养护方面的各种困难。这正是我们维护用户关系、体现客户关爱、赢得用户信任的关键时刻。在推出各类优惠及上门服务之余，我们还推出59分钟小保养，8小时及24小时快速钣喷等项目，旨在与车主建立直接沟通，从简单而诚挚的问候、解决部分具体困难，利用线上线下平台打造集团品牌归属感、体现品牌差异和提升忠诚度的关键。

疫情结束后，延后的消费将会释放，同时被疫情所刺激的部分首购需求也会出现。抓住这部分需求，需要我们提前准备，一方面在在品牌营销方面加强沟通品牌及产品对车主健康、个人防护的重视；另一方面，将门店被动等客上门转为主动出击获取用户，结合线上线下的渠道覆盖，提前掌握客源。

推进全渠道数字化营销：通过抖音、头条、微信号等多平台运营。我们教会了所有分公司去做抖音视频，去线上募集客户，尽可能做到潜客留存，利用多种方式保持与潜客的持续交流，为市场反弹积累用户。