课程简言：供应链MBA课程《成本优化及效率提升》大纲，供应商战略关系，好像越来越疏远了；董事长头发也越来越白了，因为不足70%的准时交付率使我们丢了很多业务；因为业绩下滑，今年已经是第二次裁员了，每个人都担心自己的工作。

课程背景：
阳光明媚的早晨，兴高采烈走进项目作战室，走出来时，总是采购和生产经理脸上阴云密布，因为项目从来都是进度倒排的；“创新”型组织，工程变更和新零件如火如荼，供应商库存全报废了，整个团队被“创新”拉动的精疲力竭；我们倾听顾客声音，所以顾客提出的技术要求、指定的供应商、紧急订单，我们照单全收；铸件由于环保的要求，成本大幅攀升，张总已经来了六次了，我都成功“规避”了; 我们图纸要求的是宝钢的Q235，怎么能接受鞍钢的材料而便宜了供应商；我已经成功地把供应商付款期由90天延长到180天；顾客又要求我们降价了，请你们抓紧和供应商谈判把降价转移出去……
供应商战略关系，好像越来越疏远了；董事长头发也越来越白了，因为不足70%的准时交付率使我们丢了很多业务；因为业绩下滑，今年已经是第二次裁员了，每个人都担心自己的工作。

熟悉的一幕一幕，每个场景都会把顾客和供应商越推越远、把内部供应链打造的墙高水深屋子冷，在这种内外环境中，你的成本和效率可想而知。
2天的《供应链成本优化及效率提升》是在端到端大供应链模式下，企业如何打造一个由销售、产品设计、制造工艺、生产计划、质量、采购、生产、物流等诸多部门，甚至包括顾客和供应商，以最终客户价值为导向，借助精益工具、实现精益全价值流管理。

授课形式：
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程大纲：
一、组织战略与供应链战略
1. 企业靠什么活着？
2. 组织战略、竞争战略、供应链战略
3. 组织竞争的三大战略武器
4. 万米高空看供应链三个组织、四个流动、五个目标
5. 学丰田、华为、阿米巴都要先读懂自己的制造环境
6. 精益的五大原则
7. 供应链精益适配模型
8. 供应链下的精益全价值流管理

二、供应链成本
1. 财务成本系统
2. 总成本TCO与价值驱动要素
3. TCO家族的兄弟们
4. 某世界500强的物料总成本指标管理

三、产品设计降本
1. 顾客价值
2. 越墙式设计向协作式设计转变
3. VOC与QFD
4. 标准化
5. 模块化
6. 设计面向制造
7. 顾客大批量定制
8. 设计降低成本的ERC
9. ECN成本和物料管理
10. 价值流晚配置、设计面向物流

四、工艺设计降本
1. 工艺定额管理
2. 物料适宜性设计
3. 工艺适宜性设计
4. 消耗性物料成本改善
5. 案例分享：一个全球节约了100万美元的项目？

五、生产计划与库存设计降本
1. 拉动系统、均衡生产、换模经济批量
2. 生产MPS红黄绿三区管理
3. 瓶颈理论与Buff
4. 库存功能、库存成本
5. 排队理论、库存设计与优化

六、战略采购降本
1. 供给侧决策
2. 市场结构、品类四象限
3. 成本改善CROP流程
4. 供应商绩效、战略状态、发展、优化
5. 供应商报价和利润规避
6. 成本分析和价格分析、价格机制
7. 集中采购和联合采购
8. 采购时机管理
9. 税务筹划
10. 如何管理顾客指定的供应商

七、物流降降本
1. 产品生命周期影响
2. 精益订货方法
3. 精益物料补充
4. 库房管理如何更高效
5. Milk & Cross Dock、物流网络规划

八、敏捷供应链及其它降本
1. 敏捷对利润的杠杆作用
2. 打造敏捷供应链的五大要素
3. 各部门在敏捷供应链中的主要责任
4. 质量总成本、不合格品管理、三包成本
5. 供应链现金流CC设计

九、如何打造内外部供应链伙伴的协同
1. 供应链协同的运作场景
2. 目标、战略、BSC
3. 组织机构
4. 选择供应链伙伴
5. S&OP销售和运营联席会议机制
6. MPC、SBP、预算
7. 高等级订单履行策略
8. 持续改善
9. 供应链协同八种模式
10. 案例分享：我是如何与设计部门协同完成中国区成本改善目标的？